Услуги по эффективному управлению компанией

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Услуги по эффективному управлению компанией». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

По определению Европейской федерации консультантов по экономике и управлению, управленческий консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, в которые могут входить определение и оценка проблем и возможностей, разработка рекомендаций по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации. Основная цель управленческого консалтинга — повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.

Итак, заключение договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества предпринимателю с точки зрения действующего законодательства не является противоправной, а осуществление полномочий единоличного исполнительного органа – незаконной предпринимательской деятельностью. Данный договор по своей природе считается смешанным гражданско-правовым, поскольку в нем присутствуют отдельные элементы договоров поручения, доверительного управления имуществом, возмездного оказания услуг.

Более того, из пп. 2 п. 2.1 ст. 32 Закона № 14-ФЗ следует, что управляющим может быть не любой гражданин, а лишь тот, кто является ИП. Ведь предпринимательская деятельность без образования юридического лица, в отличие от работы по найму, предполагает самостоятельно организуемую инициативную деятельность субъекта на свой риск без подчинения правилам трудового распорядка, принятым в той или иной организации. Иначе говоря, законодатель в анализируемой ситуации изначально предполагает установление не трудовых, а гражданско-правовых отношений.

В указанном случае предприниматель (см. Постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 05.06.2017 № 09АП-19171/2017 по делу № А40-11416/2016):

• находится в гражданско-правовых отношениях с обществом на основании договора возмездного оказания услуги;

• именуется «управляющим» и в качестве «управляющего» обозначен в заключаемых от имени общества договорах с контрагентами, финансовой и служебной документации, а также в деловой переписке;

• имеет право на получение платы за услуги, оказанные им как управляющим обществом;

• приобретает права и обязанности по руководству текущей деятельностью общества на основании Закона № 14-ФЗ, иных правовых актов РФ и договора.

На отношения между обществом и управляющим, регулируемые договором об оказании услуг, не распространяется действие законодательства РФ о труде. Из Закона № 14-ФЗ следует, что действие трудового законодательства распространяется только на отношения между обществом и единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) (но не управляющим) и только в части, не противоречащей положениям названного закона.

Напомним, что отличительными характеристиками трудовых отношений являются (ст. 15, 16, 56 – 59 ТК РФ):

• принятие работника на должность, предусмотренную штатным расписанием, или закрепление за ним конкретной трудовой функции;

• издание приказа о его приеме на работу с указанием должности, размера зарплаты и других существенных условий работы;

• оплата труда работника по тарифным ставкам или должностному окладу (то есть оплачивается сам процесс исполнения трудовой функции, а не ее конечный результат);

• подчинение работника правилам внутреннего трудового распорядка.

Основы управленческого консультирования

Степень вовлеченности клиента в процесс зависит от вида услуг, но, если клиент вообще не принимает никакого участия, эффективность работы консультанта будет минимальной.

Как оформить управляющего ИП

Как оформить управляющего-ИП, если этот выбор обоснован, а сопутствующие риски минимизированы? В целом, процедура мало чем отличается от найма директора.

Когда речь идет об этапе регистрации общества, то в решение или протокол об учреждении вносят пункт о том, что полномочия единоличного исполнительного органа передаются управляющему – ИП. В листе Е формы Р11001 указывают не только паспортные данные управляющего, но и его код ОГРНИП.

Если управляющий приходит на смену наёмному директору, то тоже оформляется решение общего собрания или единственного учредителя и заполняется форма Р13014. Информация об управляющем вписывается в лист И.

Договор от имени ООО с управляющим-ИП подписывает председатель общего собрания участников или другой уполномоченный участник.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

1. Подбор персонала

   Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

   • Определите, что будет входить в обязанности работника.
   • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
   • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
   • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
   • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

   Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

   Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

   Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

   Ошибка 2 . Отсутствие контроля

   Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

   Задачи и цели консалтинговой компании

   Основной целью консалтинга является решение задач, поставленных клиентом. Они разные для каждого предприятия, зависят от специфики, особенностей, видов деятельности компании.

   Приглашенные специалисты:

   • анализируют положение дел в бизнесе;
   • разрабатывают рекомендации для повышения эффективности работы предприятия;
   • внедряют технологические новшества для оптимизации трудового процесса;
   • реорганизовывают подразделения компании для точной планировки ее структуры;
   • работают с персоналом;
   • обучают сотрудников;
   • проводят аудит финансовой, кадровой, юридической и другой документации.

   Перспективы российского рынка консалтинга

   Развитие консалтингового рынка в России идет неравномерно.

   Основные тенденции развития бизнеса:

   1. 2014-2015 годы – кризисные явления, существенно затронувшие сферу консалтинга. Введение антироссийских санкций, падение цен на сырьевой экспорт стали причиной резкого падения экономики.
   2. К 2019 году спрос на консалтинг начал расти, активизировался спрос на аудиторские услуги. Особенно часто клиенты заказывали налоговый аудит, связанного с переходом фискального надзора в цифровую нишу, ужесточением требований со стороны налоговых органов. Происходило снижение количества выездных проверок со стороны налоговых органов с одновременным ростом сумм взыскиваемых недоимок, штрафов.
   3. В структуре оценочных услуг наметились перемены. Специалисты отметили рост интереса со стороны клиентов в отношении юридического консалтинга. Заказчики заключали договора с консультантами для проверки правомерности запросов налоговых органов информации о сделках, контрагентах.
   4. Работа в 2020 году, в условиях пандемии и объявленного карантина, оказалась сложной. Многие компании серьезно пострадали, сорвалось много поставок, экспортеры терпели убытки, резко падал спрос. В консалтинге наблюдалось сворачивание инвестиционных программ, удлинение сроков выхода компаний на новые рынки. Компании активно сокращали непроизводственные издержки.
   5. 2021 год начался с расширения количества услуг по антикризисному консалтингу. Клиенты искали источники финансирования, реструктуризации обязательств, оптимизации и снижения существующих затрат.
   6. Сегодня консалтинг работает на помощь заказчику в поиске выхода из кризисной ситуации.
   7. По прогнозам специалистов, рынок консалтинга просядет примерно на 20%, продолжится его движение в сторону централизации, мелкие игроки уйдут с рынка.

   Рынок консалтинга в России все еще развивается. За десять лет объемы консалтинга в России выросли примерно на 73%.

   Нестабильность российской экономики не влияет на востребованность услуг консалтеров, спрос на них растет. Топ-менеджеры, сотрудничающие с консалтинговыми компаниями, получают четкие стратегии, помогающие им в поисках путей выхода из кризиса. Сегодня консалтинг становится отличной инвестицией в бизнес, постоянно приносящей пользу.

   Управленческий консалтинг сейчас переживает некоторый спад, а финансовый, информационный, юридический, показывают тенденции к росту.

   Предприятие ООО «Альфа» (управляемое общество) заключило договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа от 20.06.2009 с ЗАО «Бета» (управляющая компания). За предоставление управленческих услуг общество выплачивает управляющей компании вознаграждение в размере 2 360 000 руб. (в том числе НДС — 360 000 руб.). Всего за второе полугодие 2009 г. обществом было признано таких расходов на сумму 12 000 000 руб. (без НДС). Сумма НДС со стоимости услуг по управлению, предъявленная ООО «Альфа» к вычету, составила за этот период 2 160 000 руб.

   Аудиторами в ходе очередной проверки были рассмотрены документы, связанные с услугами по управлению ООО «Альфа». В результате было выявлено следующее:

   • в представленных актах об оказании услуг по управлению отсутствует конкретный перечень работ и не определен их объем, выполненный управляющей компанией ЗАО «Бета»;
   • ежемесячные отчеты управляющей компании, предусмотренные договором о передаче полномочий единоличного исполнительного органа от 20.06.2009, ЗАО «Бета» не представлены;
   • данные отчета о прибылях и убытках за 2009 г. свидетельствуют об ухудшении финансовых показателей деятельности ООО «Альфа» по сравнению с отчетом за 2008 г.: выручка от реализации услуг снизилась по сравнению с данными 2008 г. на 40%, прибыль от реализации услуг снизилась на 50%;
   • в штатном расписании ООО «Альфа» числится исполнительный директор.

   Аудиторы, учтя все приведенные факты, сделали вывод о необоснованности расходов на управление и возможности непризнания их при определении базы по налогу на прибыль, а также вычета по НДС.

   Кто заказывает корпоративное управление фирмой?

   При рассмотрении вопроса на профессиональном уровне поддержка и сопровождение бизнеса — это деятельность, полезная для любого предприятия. Она позволяет решать сложные управленческие задачи, с которыми не всегда могут справиться руководители и нанятые со стороны менеджеры.

   Управленец смотрит на предприятие со стороны, выявляет сильные и слабые стороны, которые необходимо вывести на новый уровень и укрепить.

   Управляющий хорошо разбирается во всех юридических аспектах, знает, как поступать в сложных ситуациях, какие рычаги законодательства использовать.

   Какие обязанности выполняет профессиональный управленец:

   • Составляет грамотный бизнес-план.
   • Прорабатывает модель финансирования.
   • Помогает руководству составить годовой бюджет.
   • Дает рекомендации собственникам бизнеса по сложным и неразрешенным вопросам.

   ESM: ITSM − IT + Enterprise

   ITSM-подход определяет то, как ИТ-отдел предоставляет свои услуги. Он объединяет все внутренние действия и политики, которые подразделения осуществляют для управления и улучшения этого процесса. Важно понимать, что ITSM-подход — это не столько технологии автоматизации, сколько множество практик по типизации и стандартизации услуг.

   Обычно ИТ-отделы более прогрессивны и стремятся к совершенствованию процессов, задают общий тон. Поэтому традиционно ITSM относился только к услугам ИТ-отделов: настройке компьютеров и принтеров, работе службы технической поддержки и пр. Но с приходом всеобщей цифровизации технологии в той или иной мере стали использоваться в любой работе. Поэтому теперь ITSM-принципы стали применимы ко всем услугам, которые предлагает бизнес, — от разработки программного обеспечения до маркетинга, продаж, финансов и HR. Так появился Enterprise Service Management.

   Формальное определение ESM звучит так: это применение ITSM-практик в других областях деятельности организации с целью повысить производительность, эффективность и качество предоставляемых услуг. В действительности все проще. Бизнес берет то, что хорошо работает в управлении ИТ-услугами, и применяет это ко всей организации в целом. ESM включает такие компоненты ITSM, как:

   • теории и принципы управления услугами;
   • Service Desk;
   • портал самообслуживания;
   • специализированное ПО для работы с изменениями и инцидентами;
   • автоматизация.

   ESM и ITSM: сходства и различия

   ITSM — это способ управления и предоставления ИТ-услуг как внутренним, так и внешним клиентам. Но этот подход, по сути, не применим к организационным процессам за его пределами. Это ключевое различие между ITSM и ESM.

   ITSM базируется на серии документов ITIL — мировом стандарте лучших практик. Организации могут использовать их для интеграции процессов, принятых в ИТ, в работу всех подразделений. Это поможет:

   • обеспечить совместное создание ценности;
   • поддерживать стандартизированный уровень компетентности;
   • соответствовать ожиданиям клиентов;
   • превосходить предложения конкурентов.

   В последней версии ITIL 4 особое внимание уделяется планированию, внедрению и измерению для запуска процесса непрерывного улучшения (Continuous Improvement). В руководстве описана сервисная система создания ценности (Service Value System) и 4 аспекта управления услугами (The Four Dimensions of Service Management), которые призваны развивать устоявшиеся ITSM-практики и применять их:

   • для улучшения клиентского опыта;
   • формирования потока создания ценности;
   • цифровой трансформации, включая DevOps и гибкие подходы.

   ESM вдохновляется ITSM-подходом и распространяет его стратегии предоставления услуг на остальную часть бизнеса, применяя их в работе команд за пределами ИТ-отдела. Оба подхода преследуют одну и ту же цель: повышение общей эффективности и уровня удовлетворенности пользователей.

   У ESM много общего с ITSM. Но есть и различия. Основное из них заключается в том, что ESM-подход охватывает те процессы и задачи, которые обычно не нужны в рамках управления ИТ-услугами.

   Проблемы стоящие перед ГК, которые потребовали внедрения «1С:Управления Холдингом»

   В условиях неустойчивой ситуации на рынках сбыта, вызванной кризисом собственник группы компаний хочет:

   1. Получать обоснованную картину затрат предприятий холдинга.

   2. Получать оперативную картину ликвидности предприятий холдинга.

   3. Ввести мотивацию для руководителей дочерних предприятий, завязанную на соблюдение установленных планов продаж и показателей рентабельности.

   4. Снизить затраты на ведение учета.

   Это пожелания, можно сказать, «верхнего уровня», данные в терминах актуальных для собственника, финансовый департамент УК перевел в формализованные требования, которые выглядят следующим образом:

   1. Требуются удобные механизмы, которые позволят задать для предприятий ГК целевые показатели продаж и рентабельности и контролировать их исполнение.

   2. Требуются удобные механизмы планирования, которые позволят увязать доходы предприятия с его расходами и контролировать фактические объемы расходов в соответствии с планом по всей ГК.

   3. Требуется вести оперативное планирование поступления и расходования денежных средств по всей ГК для того, чтобы избавиться от привлечения срочных кредитов и сократить общий объем внешних заимствований.

   4. Требуется оперативно согласовывать и контролировать договоры юридической службой УК на предмет их адекватности и исполнимости, а также благонадежности контрагента, чтобы исключить судебные разбирательства и возможные убытки.

   5. Требуется оперативная отчетность по активам и обязательствам, которыми владеет ГК.

   6. Требуется отказаться от ручной работы по сбору и обработке управленческой отчетности в Excel.

   Эти требования тоже пока далеки от конечных деталей требуемого предприятию программного решения, но их уже достаточно чтобы начать проект автоматизации ГК.

   На основании анализа ситуации финансовый департамент принял решение вести проект автоматизации силами внешнего подрядчика. Данное решение имеет следующее обоснование:

   1. В штате ГК нет специалистов необходимой квалификации.

   2. Привлечение новых специалистов в штат потребует времени и затрат на адаптацию специалиста. Также невозможно объективно гарантировать квалификацию нового работника и его встраиваемость в существующий коллектив.

   3. Увеличение штата отдела ИТ повлечет дополнительные затраты на управление персоналом.

   4. У ГК нет опыта внедрения столь комплексных проектов автоматизации.

   5. ГК требуются консалтинговые услуги для решения специфичных задач организации единой системы учета, которые могут оказать только подрядчики, которые уже выполняли похожие проекты.

   6. Требуется юридически гарантированный результат исполнения проекта, который может быть получен только в случае заключения договора с подрядчиком.

   7. Разница в цене между стоимостью услуг подрядчика и зарплатой работников, работающих в штате не столь значительна, с учетом пп.1-6.

   Со стороны УК ГК на проект назначены:

   1. Куратор проекта в лице финансового директора группы компаний.

   2. Руководитель проекта в лице руководителя отдела ИТ.

   3. Спонсором проекта является владелец бизнеса, который планирует принимать активное участие в работе над проектом и заинтересован в «быстрых» практических результатах проекта.

   Уточнение функциональных требований

   По условиям примера финансовый департамент группы компаний выставил исполнителю следующие функциональные требования к программе (далее, для краткости, ФТ):

   1. Требуются удобные механизмы, которые позволят задать для предприятий ГК целевые показатели продаж и рентабельности и контролировать их исполнение.

   2. Требуются удобные механизмы планирования, которые позволят увязать доходы предприятия с его расходами и контролировать фактические объемы расходов в соответствии с планом по все ГК.

   3. Требуется вести оперативное планирование поступления и расходования денежных средств по все ГК для того, чтобы избавиться от привлечения срочных кредитов и сократить общий объем внешних заимствований.

   4. Требуется оперативно согласовывать и контролировать договоры юридической службой УК на предмет их адекватности и исполнимости, а также благонадежности контрагента, чтобы исключить судебные разбирательства и возможные убытки.

   5. Требуется оперативная отчетность по активам и обязательствам, которыми владеет ГК.

   6. Требуется отказаться от ручной работы по сбору и обработке управленческой отчетности в Excel.

   Необходимо разбить этот список на некие функциональные блоки (далее ФБ) и определить последовательность выполнения задач из этих блоков для достижения необходимых результатов с наименьшими усилиями. Я предлагаю следующую схему функциональных блоков, определяющую их состав и порядок их автоматизации:

   1. Централизованное управление закупками (ФТ 2, ФТ 4)

   1. Организация процесса внесения и согласования договоров поставщиков дочерних предприятий ГК.

   2. Организация процесса создания и согласования заявок на закупку дочерних предприятий ГК.

   3. Организация процесса консолидации заявок на закупку в закупочные лоты.

   4. Электронные торги.

   2. Организация единой казначейской службы ГК (ФТ 3, ФТ 4)

   1. Организация процесса внесения и согласования заявок на оплату закупок дочерних предприятий ГК.

   2. Организация процесса внесения и согласования договоров с кредитными организациями ГК.

   3. Внесение планов поступления денежных средств от кредитных организаций.

   4. Внесение планов погашения кредитных обязательств.

   5. Организация процесса внесения и согласования договоров с покупателями товаров и услуг дочерних предприятий ГК.

   6. Внесение планов поступления денежных средств от клиентов.

   7. Формирование платежного календаря ГК.

   3. Бюджетирование и контроль (ФТ 1, ФТ 2, ФТ 3)

   1. Разработка структуры операционных бюджетов ГК.

   2. Разработка структуры мастер-бюджетов ГК.

   3. Разработка процессов внесения, согласования и утверждения бюджетов.

   4. Объединение функций среднесрочного и долгосрочного планирования и контроля в закупках.

   5. Объединение функций среднесрочного и долгосрочного планирования и контроля в казначействе.

   6. Разработка механизмов получения фактических данных для организации план-фактного анализа результатов деятельности предприятий ГК.

   4. Аналитическая отчетность (ФТ 1-6)

   1. Разработка необходимого комплекта отчетов.

   2. Разработка правил получения данных для отчетов.

   3. Разработка регламента предоставления/рассылки отчетов заинтересованным лицам ГК.

   Данная схема требует пояснений – почему была задана именно такая последовательность внедрения.

   На проектах комплексной автоматизации управленческого учета достаточно часто первой задачей, которая ставится заказчиком, является задача контроля денежного потока. Это в принципе правильно: деньги – это кровь бизнеса и если их необдуманно терять, бизнес умрет.

   При этом часто забывают, что сами по себе деньги не тратятся, а основанием для трат являются некие закупки товаров и услуг, которые ведутся на предприятии. Причем, если закупка уже произведена, то тратить деньги придется в любом случае – рано или поздно.

   Поэтому задача контроля денежного потока, на самом деле, сводится к контролю процесса закупок: если мы закупаем только то, что необходимо и по рыночной цене, то трата денег является лишь следствием принятого ранее правильного решения о закупке.

   Исходя из этого, первым функциональным блоком я определил централизованное управление закупками.

   Кроме объективных причин именно такого приоритета действий, существуют и причины субъективные:

   1. Потребность в контроле закупок понятна каждому и на уровне дочернего предприятия трудно будет высказать какие-то обоснованные возражения против этого.

   2. Набор объектов (справочников и документов), а также бизнес-процессы оформления заявок на закупку достаточно просты, поэтому такая автоматизация не будет требовать привлечения серьезных ресурсов и даст быстрый результат.

   3. Автоматизация процесса подачи заявок на закупку зачастую реально упрощает работу рядового сотрудника предприятий холдинга: он получает инструмент удобного ввода данных и надзора за судьбой своей заявки. Также сокращаются и становятся предсказуемыми сроки рассмотрения заявки. Аналогична и обратная ситуация для лиц принимающих решения – у них тоже появится удобный инструмент для систематизации данных и оперативного их рассмотрения. То есть, в случае разумной автоматизации, Вы вряд ли столкнетесь с жалобами на рост занятости со стороны работников предприятия.

   4. Эффект от решения данной задачи существенен – даже если вы не сможете сразу адекватно оценить необходимость тех или иных закупок, вы получите общую картину этих закупок, сможете её классифицировать и адресно разобраться в тех областях, где закупки кажутся вам сомнительными. Также у сотрудников холдинга появится ощущение надзора за происходящим, что позволит сразу исключить множество злоупотреблений.

   В качестве дополнительных бонусов, которые вы сможете получить, начав с закупок:

   1. Наводя порядок в закупках, вы получите в союзники юридическую службу холдинга, которая тоже заинтересована в том, чтобы все договоры были надлежащим образом согласованы, актуальны и систематизированы (а что лучше систематизирует информацию, чем электронный архив скан-копий договоров).

   2. Вы начнете приучать сотрудников к планированию закупок. Если на первом этапе вы можете ограничиться только вводом оперативных заявок на закупки, то следующим этапом логично автоматизировать внесение и согласование планов (бюджетов) закупок на период. Начав с краткосрочного планирования на месяц.

   Состав работ самого блока централизованного управления закупками следует этой же логике:

   1. Чтобы тратить деньги обоснованно, мы должны закупать товары у добросовестных поставщиков, следовательно, в первую очередь мы должны контролировать договоры поставок и это одно их функциональных требований заказчика.

   2. Имея согласованные договоры поставок, мы можем вводить на их основании заявки на закупку товаров и услуг.

   3. Получив заявки на закупки от дочерних подразделений холдинга, мы можем их консолидировать в закупочные лоты, отправлять поставщикам, с которыми мы уже работаем или размещать в системах электронных торгов для выбора наилучших условий поставки.

   
   

   Похожие записи:

   • Россиянка рассказала, как сэкономить на родах в США
   • Фальсификация доказательств по делу
   • Денежные выплаты и иные услуги по погребению