Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Компетенции руководителя: критерии эффективности». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Руководитель любого звена — человек, обладающий ярко выраженной харизмой и способностью поднять, «завести» и повести за собой людей. Он должен обладать доскональными теоритическими и практическими знаниями, а также иметь профессиональные навыки высокого уровня. Он обязан вдохновлять подопечных на новые свершения собственным примером. Какие ключевые особенности выдают классного руководителя, разберем прямо сейчас.
Компетенция руководителя
- Знания и профессионализм. Тот, кто занимает высокий пост, должен пусть не уметь запускать и настраивать отдельные процессы, но понимать их суть в долгосрочной перспективе. Знания важны для человека, занимающего руководящую должность.
- Сила духа и высокий уровень самоорганизации. Если начальник слаб и находится под влиянием подчиненных, не умеет разбираться в ситуации и видеть ее во всех плоскостях, ему не место в кресле директора.
- Знания экономики. Лидер должен знать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и прочее.
- Использование инструментов аналитики и мониторинга рынка. Для вычисления сложившейся ситуации и определения будущего компании. Без этого никак.
- Планирование. Важно всегда иметь четкий план действий и несколько запасных, на случай форс-мажора.
- Организация рабочего процесса. Сюда входит: постановка задач, обратная связь с сотрудниками, поиск оптимальных решений и компромиссов, умение быстро реагировать, подстраиваться под ситуацию и принимать решения.
- Достижение цели. Поставил цель — достиг ее при минимальных энерго и финансовых затратах. К этому пункту также относятся тайм-менеджмент и самоменеджмент.
- Управленческие навыки. Руководитель должен вдохновлять и мотивировать сотрудников для выполнения общей цели.
- Ораторские способности. Начальник должен уметь правильно говорить, грамотно доносить до людей информацию и отвечать за слова.
- Личностные качества. Человек, занимающий руководящий пост, должен быть позитивным, гибким, ответственным. Развиваться и организовывать развитие сотрудников. Быть командным игроком и одновременно лидером.
Ориентация на достижения
Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.
| Постановка целей | Декомпозиция | Работа с препятствиями | Непопулярные решения | |
| 3 | Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень. | Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения. | При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи. | Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей. |
| 2 | Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения. | Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением. | При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления. | Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений. |
| 1 | Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень. | Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов. | При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели. | Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий. |
| Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели. | Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели. | Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей. | Боится негативной оценки своих действий другими людьми. |
Становление системы оценки в компании
В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.
У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.
Становление рыночных отношений в современной России требуют новых форм профессиональной и социальной компетентности управленцев. От этого в целом зависит эффективность менеджмента в различных сферах профессиональной деятельности.
Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало — поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.
Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации. Вместе с тем, в прямой постановке проблема формирования и повышения компетентности менеджеров в современной России не получила пока полного и всестороннего рассмотрения.
Однако, тема моей курсовой работы является очень актуальной, так как в ситуации бурно развивающейся рыночной экономики, чередующейся то взлетами, то падениями и неизменно сопровождающейся высокой степенью неопределенности, наиболее остро встает вопрос компетентности менеджера-управленца организации, способного, словно штурман вести корабль — компанию в непредсказуемом океане бизнеса. Чтобы в принципе рассуждать о вопросах компетентности/некомпетентности менеджеров, неплохо было бы для начала разобраться, какие именно ключевые навыки (т.е. компетенции) входят в «портфель профессионального управленца».
Безусловно, у каждого руководителя есть свой индивидуальный стиль управления, свой способ достигать поставленных целей, но, для того, чтобы посмотреть на данную проблему комплексно, давайте обозначим некоторую идеальную модель успешного руководителя, т.е. руководителя, способного привести к успеху предприятие, которым он управляет.
Целью работы является изучение подходов к определению основных понятий, выявление ключевых профессиональных компетенций современного менеджера — управленца, рассмотреть компетентностный портрет современного менеджера и его ключевые принципы.
Цель предполагает решение следующих задач:
рассмотреть теоретические основы роли личностных и профессиональных компетенций менеджера в современной организации;
изучить понятие профессиональной компетенции и компетентности;
сформировать требования, предъявляемые к современным менеджерам,
изучить коммуникационную компетентность менеджеров,
разработать компетентностный портрет современного менеджера,
разработать рекомендации по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления.
Объект работы – современный менеджер-управленец.
Предметом работы является компетентностный портрет современного менеджера — управленца ООО «Сахалинское управление технологического транспорта».
Структура. Работа состоит из введения, двух основных глав, заключения и списка использованной литературы.
Управленческая деятельность представляет собой совокупность скоординированных действий субъекта управления, направленных на организацию и упорядочивание совместной жизнедеятельности людей с целью достижения социально значимых результатов, и имеет свои особенности, которые выражаются в конкретных характеристиках, отличающих ее от других видов социальной деятельности.
Прежде всего, основой управленческой деятельности является управленческий труд, который имеет свою специфику, основанную на особенностях его предмета.
Один из подходов к его классификации состоит в выделении отраслевой и функциональной специфики менеджмента.
К функциональным относятся такие виды менеджмента, которые присутствуют практически во всех организациях независимо от того, чем они занимаются:
— производственный (операционный) менеджмент — управление производственными процессами предприятия или основными операциями;
— финансовый — управление финансовыми потоками предприятия;
— управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент, менеджмент персонала) — управление процессами подбора, подготовки, продвижения и развития персонала;
— инновационный — управление внедрением технических, технологических, коммерческих и управленческих нововведений, обеспечивающих конкурентоспособное развитие предприятия;
— менеджмент в сфере управления потоками материально-технических ресурсов (логистика) — управление доставкой, хранением сырья, оборудования и товаров и т.п.
К отраслевым относятся такие виды менеджмента, специфика которых существенно зависит от той отрасли, в которой работают компании:
— менеджмент в гостиничном бизнесе;
— менеджмент в ресторанном бизнесе;
— менеджмент в девелопменте (строительстве);
— менеджмент в спорте;
— банковский менеджмент и т.п[9].
У всех подходов к классификации специфики управленческого труда есть много общего. Они помогают лучше понять специфику работы каждого менеджера.
Поэтому, формирование общего представления об управлении включает знание о нем как разновидность общественно необходимого труда. Любая система для функционирования и выживания самоорганизуется, самоуправляется. В рамках системы управленческий труд органически сочетается с трудом других социальных, профессионально-квалификационных, демографических и других групп. Система как целостность не может функционировать без труда управленцев, равно как и без труда различных групп исполнителей.
Выводы по главе 1
В концепции российского менеджмента основная идея сводится к возрастанию роли руководителей различного уровня. Профессиональная компетентность личности менеджера выступает основой социально-экономического развития предприятия и современного общества в целом. Как показывает практика, только компетентность и профессионализм (мастерство) могут правильно сориентировать руководителя в реальной обстановке, выбрать правильный способ поведения и принять правильное управленческое решение.
Цель оценки персонала на основе компетенций
Оценка компетенций персонала – важный инструмент регулирования качества работы. Её главная задача заключается в том, чтобы оценить имеющиеся у компании человеческие ресурсы и использовать их наиболее эффективно. Законодательно проверки сотрудников и оценка качества их работы никак не регламентированы.
Оценка компетенций позволяет также выявить скрытые таланты, которые сотрудники могут не озвучивать при собеседовании или в резюме. В результате проверки можно значительно сократить расходы на персонал, уменьшить количество лишних вакансий, более эффективно распределить обязанности и время, сформировать нужный вам коллектив, а также значительно улучшить положение компании в целом.
Главное, что позволяет выявить оценка компетенций, – насколько работник соответствует занимаемой должности. Также это позволяет повысить мотивацию и интерес сотрудников к рабочим обязанностям. На оценке компетенции можно завязать зарплату работника. В таком случае это создаст дополнительный стимул выполнять свои обязанности более добросовестно.
Оценка компетенций позволяет выявить пул сотрудников, которых можно зачислить в кадровый резерв. Из этого числа специалистов можно выявить перспективные кадры, обучать их, совершенствовать и готовить к вышестоящим должностям.
Оценка компетенций должна проводиться регулярно, только тогда она будет эффективной. Проводя оценку компетенций на регулярной основе, вы не только получаете чёткое представление о происходящем в вашей организации, но и нацеливаетесь на перспективу.
Пример оценки компетенций персонала
Чтобы убедиться, как работает оценка на практике, приведем несколько примеров.
Работник занимает должность администратора в салоне красоты. Несмотря на это, его навыки коммуникации и общения с клиентами – не на высшем уровне, из-за чего салон регулярно теряет часть продаж. По-хорошему, от такого сотрудника стоит избавиться. Но во время проверки выясняется, что у человека хорошие способности к финансовому планированию и анализу данных. Можно не терять сотрудника, а предложить ему должность, больше соответствующую его компетенциям. В данном случае оценка поспособствовала перераспределению ресурсов.
Сотрудник бухгалтерии грамотно и без нареканий выполняет свои обязанности, но в ходе проверки выясняется, что у него есть дополнительные знания в области маркетинга и опыт работы в данной сфере. Можно предложить работнику новую должность, которая будет совмещена с основной или привлекать к проектам и временным акциям и консультациям. Своевременная оценка в этой ситуации позволила раскрыть потенциал и сократить издержки на одну из должностей.
Может быть и такое, что в ходе проверки обнаруживается: у работника на самом деле нет тех навыков, которые он заявлял в резюме и которые и стали причиной приглашения его на эту должность. В таком случае с недобросовестным работником стоит расстаться. Так своевременная оценка компетенций уберегла компанию от дальнейших ошибок, которые мог допустить недостаточно квалифицированный работник.
Развитие сотрудников зависит от условий: если у человека есть способности, который могут пойти на благо компании, то самое время их использовать. Оценивая квалификацию ваших работников, вы будете иметь представление о том, как использовать их потенциал более эффективно.
Работа с информацией и принятие решений
Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.
| Системное видение | Анализ информации | Принятие решений | Умение прогнозировать | |
| 3 | Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему. | Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию. | Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений. | Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры. |
| 2 | Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему. | Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию. | Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение. | В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы. |
| 1 | Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно. | Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал. | Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях. | Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны. |
| Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями. | Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию. | Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений. | Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем. |
Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.
| Ораторские навыки | Имидж и авторитет | Собрания | В непредвиденных сит-х | |
| 3 | Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций. | Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом. | Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой. | Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста. |
| 2 | Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения. | Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным. | Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой. | Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению. |
| 1 | Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно. | Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости. | При проведении собраний временами теряет контроль над процессом. | Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль. |
| Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются. | Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе. | Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени. | В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки». |
Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж
На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.
Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:
1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.
Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.
Общекорпоративные компетенции
Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.
Пример:
Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.
Какие управленческие компетенции помогают достичь успеха
Компетенции руководителя при ориентации на достижения заключается в умении:
- ставить цели, четко формулировать их;
- определять промежуточные и конечные критерии;
- анализировать деятельность;
- преобразовывать возникшие проблемы в задачи;
- двигаться к намеченным целям;
- преодолевать сопротивление;
- настраивать коллектив на достижение успеха.
Компетенции руководителя при работе с информацией и необходимости принятия решений направлены на:
- умение и способность выделять все факторы, в том числе и неочевидные, которые могут создать проблему;
- систематический сбор и структурирование информации , необходимой для анализа данных;
- принятие решений, основанных на точном анализе;
- отслеживание всех последствий принятых решений;
- точное прогнозирование показателей работы;
- принятие своевременных мер по устранению возникших проблем.
Компетенции руководителя
Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.
Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.
И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.
Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.
Компетенции руководителя
Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.
Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.
И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.
Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.
Компетентность и компетенции
Прежде чем перейти к обзору мировых стандартов и практик в области компетенций участников проектной деятельности, необходимо определить сами термины “компетенция” и “компетентность”. Под словом “компетенция” мы будем понимать знания, умения и опыт в определенной сфере, требуемые от участника проектной деятельности, и необходимые для эффективного выполнения участником своих функций.
В существующих стандартах термин “компетентность” определяется по-разному:
- Стандарт ICB 3.0 – “продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества”.
- Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework – “совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития“.
- Британский стандарт APM Competence Framework – “ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции”.
- Международная инициатива GAPPS, разработавшая серию стандартов, касающихся ролей Руководителя проекта и Руководителя программы проектов – “быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции – проектной роли”.
Если проанализировать эти определения, мы можем зафиксировать разницу в определении понятий: “компетенции” – это требования к знаниям, навыкам, качествам сотрудника, “компетентность” же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.
Ориентация на достижения
Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.
| Постановка целей | Декомпозиция | Работа с препятствиями | Непопулярные решения | |
| 3 | Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень. | Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения. | При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи. | Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей. |
| 2 | Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения. | Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением. | При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления. | Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений. |
| 1 | Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень. | Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов. | При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели. | Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий. |
| Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели. | Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели. | Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей. | Боится негативной оценки своих действий другими людьми. |